Z zespołem możesz osiągnąć więcej
Jadąc na wakacje, często zwiedzamy zamki, pałace, katedry, meczety, podziwiając kunszt lub rozmach, z jakim zostały wzniesione. Przewodnik opowiada o architektach oraz fundatorach tych dzieł – wizjonerach pragnących zostawić po sobie dziedzictwo, które przetrwa setki, a może i tysiące lat. Oglądając owe architektoniczne budowle, miejmy na uwadze, że bez dziesiątek budowniczych śmiałe wizje i pomysły pozostałyby tylko projektem na papierze i nie zostałyby zbudowane. Bez osób posiadających określone kompetencje i wiedzę nie udałoby się wznieść Sagrady Familii czy Machu Picchu.
Gromadzenie się ludzi wokół określonych celów było zaczynem każdej cywilizacji. Już w dalekiej przeszłości ludzie zauważyli, że realizacja skomplikowanych czynności przychodzi z dużo większą łatwością, gdy działamy zespołowo, a każdy z członków ma do odegrania określoną rolę na każdym etapie tworzenia. Nie inaczej obecnie – aby zwinnie wykonać dany projekt, tworzone są teamy specjalistów, których łączy wspólny cel: ukończenie projektu.
Członkowie zespołu w Scrumie
Zgodnie ze Scrum Guide’em podstawowym elementem Scruma jest niewielki zespół, w którego skład wchodzą jeden Scrum Master, jeden Product Owner oraz developerzy. Znamiennym jest, że w Zespole Scrumowym brak jest hierarchii i podzespołów, co jednocześnie nie oznacza, że nie ma w nim liderów bądź specjalistów w określonej dziedzinie. Wątek ten pozwolę sobie rozwinąć w dalszej części artykułu.
W Scrumie, jak w ekipie budowlanej, poszczególne osoby posiadają różne umiejętności, co pozwala na wspólne osiągnięcie zamierzonego celu. W Scrumie iteracyjnie i przyrostowo tworzy się aplikację, tak samo jak na placu budowy wznosi się dom dla inwestora.
Niestety, mimo prostych założeń, w praktyce nierzadko okazuje się, że stworzona aplikacja nie jest funkcjonalna, a dom nie spełnia norm pozwalających na zamieszkanie. Poniżej wyszczególniłem kilka punktów, które w moim odczuciu należy spełnić, aby zbudować zespół, który z sukcesem zrealizuje zamierzony projekt.
Efekt synergii to mały zespół
Zespół Scrumowy powinien być odpowiednio liczny, aby jego członkowie mieli wystarczającą wiedzę i umiejętności do codziennej pracy, lecz nie większy niż 10 osób. Warto zauważyć, że niewielka liczebność zespołu nie odnosi się tylko do Zespołów Scrumowych, ale do wszystkich zespołów, w których współpracujemy. Moje słowa potwierdzi każdy, kto kiedykolwiek miał przyjemność organizacji spotkania dla co najmniej kilkunastu osób. Niekończące się dyskusje, rozbieżność zdań oraz problem z osiągnięciem konsensusu czy dojściem do określonych wniosków to chleb powszedni dużych zespołów. Co ciekawe, aktywnych uczestników jest zazwyczaj niewielu, znaczna część pozostaje bierna.
Skalowanie zespołu – czy to zawsze dobry pomysł?
Zdarza się, że w przypadku zbliżającego się deadline’u wykonania zadań istnieje duża pokusa „dorzucenia” do zespołu kilku osób, które miałyby pomóc oraz przyspieszyć pracę całego zespołu. Należy mieć na uwadze, że „więcej” nie znaczy wcale „lepiej” – problemy komunikacyjne czy trudności w zarządzaniu mogą powodować, że powiększony zespół nie będzie wcale wydajniejszy.
Próżniactwo społeczne – jak go uniknąć?
Praca w grupie to nie tylko korzyści, ale też wyzwania i określone zagrożenia. Jednym z nich jest próżniactwo społeczne (inaczej nazwane efektem Ringelmanna). W psychologii społecznej to sytuacja, w której zaangażowanie włożone w czynność wykonywaną w grupie jest mniejsze w porównaniu do aktywności wykonywanej w pojedynkę.
Wśród wielu czynników wpływających na próżniactwo społeczne jednym z najczęściej przeze mnie obserwowanych podczas realizacji projektów jest zbyt duży zespół. W większych zespołach, liczących po 15 lub nawet 20 członków, komunikacja jest mniej efektywna i łatwiej jest ukryć brak dostatecznego zaangażowania poszczególnych członków i faktycznego postępu pracy. W mniejszych zespołach developerzy są w stanie wzajemnie kontrolować pracę wszystkich członków grupy, gdyż ma ona wpływ na ich własną pracę. W większych zespołach tworzą się podgrupy i silosy wiedzy, z których prawdopodobnie nigdy nie uda się wyjść, dopóki zespół będzie liczniejszy niż 10 osób.
Wzajemne zaufanie
Mniejszy zespół może pomóc zbudować zaufanie pomiędzy jego członkami. W tym przypadku należy mieć na uwadze, że receptą na wzrost zaufania jest nie tylko zmniejszenie zespołu. Jak mówi stare porzekadło – zaufanie buduje się przez lata, lecz zniszczyć je można w ciągu jednej chwili. Maksyma ta odnosić się może zarówno do życia osobistego, jak i zawodowego.
Budowaniu zaufania w grupie sprzyjają:
- otwartość na popełnianie błędów i wyciąganie z nich wniosków,
- możliwość racjonalnego eksperymentowania,
- prawdomówność,
- wzajemne wsparcie.
Zaufanie w zespole nie pojawia się z dnia na dzień, a budowanie go jest długotrwałym i bardzo wymagającym procesem. Nie do przecenienia jest tutaj także kultura organizacyjna firmy, która powinna aktywnie reprezentować pożądane zachowania. Ileż to razy słyszeliśmy o promowanych w mediach społecznościowych wartościach organizacji, która w rzeczywistości pochwalała donosicielstwo czy brak szacunku. Wówczas najlepsze sesje coachingowe nie wystarczą, aby wzbudzić zaufanie, gdyż pracownicy będą czuli, że słowa nie pokrywają się z czynami.
Czy ufamy sobie w miejscu pracy?
Okazuje się, że organizacje mają nad czym pracować. Z raportu firmy doradczej EY „Globalne pokolenia 3.0. Badanie zaufania w miejscu pracy” opublikowanego w 2016 roku wynika, że mniej niż połowa pełnoetatowych pracowników ma zaufanie do swojego pracodawcy, przełożonego i kolegów.
Badanie z 2018 roku, przeprowadzone na polskiej próbie, także nie napawa optymizmem. Okazuje się, że „Tylko nieco ponad jedna piąta badanych (22%) wychodzi z założenia, że większości ludzi można ufać, ponad trzy czwarte zaś (76%) wyznaje zasadę zachowywania daleko posuniętej ostrożności i podejrzliwości w stosunkach z innymi”. W relacjach biznesowych 34% ankietowanych badania CBOS uważa, iż zaufanie do partnerów w interesach na ogół się opłaca, natomiast 37% twierdzi, że na ogół źle się ono kończy.
Budowanie zespołu – jak dobrać członków zespołu?
Znam firmy, które podczas rekrutacji przeprowadzają kosztowne i dość stresujące testy psychologiczne. Ba, sam nawet kiedyś brałem w nich udział i z racji mojego wykształcenia doskonale wiedziałem, jakich wyników się ode mnie oczekiwało. Nie chciałbym zabrzmieć jak krytyk takich testów – są one bardzo wartościowe np. jeśli chcemy poznać cechy osobowości poszczególnych członków zespołu, a następnie wynikami podzielić się na forum. Jest to ćwiczenie, które może uświadomić nam, że jesteśmy różni, mamy inne upodobania i style komunikacji. Testy psychologiczne nie mogą być jednak jedynym wyznacznikiem tego, czy ktoś pasuje do zespołu, czy nie. Zapominamy tutaj o samych członkach zespołu, którzy przecież samodzielnie podejmują decyzję o akceptacji nowej osoby w grupie.
A może niech zdecyduje zespół?
Skoro różnimy się, a mimo wszystko musimy i chcemy ze sobą współpracować, to dlaczego nie oddać decyzji o zatrudnieniu nowego członka zespołu developerom? Przecież to właśnie oni, a nie dział rekrutacji, czy nawet nie bezpośredni przełożony, będą codziennie pracowali, rozmawiali, śmiali się czy denerwowali z nowo przyjętym developerem. To zespół developerski wie najlepiej, jakich umiejętności szuka i czego oczekuje i potrzebuje na określonym etapie projektu.
Nie chodzi tylko i wyłącznie o techniczne umiejętności. Wyobraźmy sobie zespół złożony z cichych i powściągliwych członków bądź przeciwnie – taki, w którym każdy ma aspiracje do przyjęcia roli lidera grupy. Takie zespoły będą miały ogromne problemy z podjęciem jakiejkolwiek decyzji – w pierwszym prawdopodobnie zabraknie kogoś, kto weźmie na siebie ciężar odpowiedzialności za pomysł, w drugim zaś będzie trwała nieustanna dyskusja o tym, czyj pomysł wcielić w życie.
Lider zespołu
Jak wspomniałem już wcześniej – Scrum nie uznaje hierarchii i podzespołów. W scrumowym podejściu wszyscy są równi i odpowiedzialni zespołowo za wykonaną przez Zespół Scrumowy pracę. Nie oznacza to jednak, że Scrum działa wbrew naturze ludzkiej, która niejako naturalnie dąży do wyłaniania się liderów w zespołach i grupach. Jest to zjawisko typowe i pożądane, gdy osoby o wysokiej charyzmie i umiejętnościach stają się oczywistymi liderami zespołów. W przeciwieństwie do managerów, których wysoka pozycja w hierarchii wynika najczęściej z odgórnej decyzji – liderzy wyrastają z zespołu wraz z jego akceptacją i szacunkiem.
Spotkałem się z sytuacją, kiedy to w niewielkim zespole wyłoniło się aż dwóch liderów. Miło było patrzeć, jak dzielą się obowiązkami, wiedzą, kiedy muszą przejść inicjatywę i wesprzeć innych, ale przede wszystkim – darzą się wzajemnym szacunkiem i akceptacją.
„Rolą lidera jest wzięcie odpowiedzialności za sukces każdego członka swojego zespołu”
Simon Sinek – „Liderzy jedzą na końcu”
Jak zadbać o komunikację między członkami zespołu
Pandemia zmieniła nasze przyzwyczajenia i wyobrażenia dotyczące pracy. W wielu branżach praca zdalna stała się czymś normalnym, mimo że wcześniej była nie do wyobrażenia. W IT wiele zespołów jeszcze przed 2020 rokiem pracowało w modelu rozproszonym, więc wydawać mogłoby się, że jesteśmy do tego przyzwyczajeni. Trudno mi rozstrzygnąć, czy praca zdalna wpływa pozytywnie na naszą efektywność. Są zapewne ludzie, którzy wolą pracować biurko w biurko ze swoimi kolegami, a są tacy, którzy wolą zaszyć się w swoim pokoju i bez rozproszenia skupić się na powierzonym zadaniu.
Nie rozstrzygając o wadach i zaletach pracy rozproszonej, stajemy przed faktycznym wyzwaniem – jak zadbać o poprawną komunikację członków zespołu, jeśli wszyscy pracują zdalnie i mają możliwość rozmowy tylko poprzez komunikatory?
Zgrany zespół wykorzystuje technologię w celu nawiązania kontaktu
Warto być może wykorzystać Daily Scrum, które odbywa się codziennie o tej samej porze. Co stoi na przeszkodzie, aby połączyć się 10 minut wcześniej i porozmawiać niezobowiązująco o tym, co prywatnie robiliśmy przez weekend lub jakie mamy plany na wieczorną kolację? Praca w biurze wymusza de facto interakcje – np. na korytarzu lub w kuchni, które w modelu pracy zdalnej musimy samodzielnie prowokować, żeby podtrzymać więzi pomiędzy współpracownikami
Komunikacja niewerbalna a spójność grupy
Tak samo, jak w spotkaniu w sali konferencyjnej nikt nie wyobraża sobie, abyśmy siedzieli z kominiarką na głowie – tak samo powinniśmy zachęcać, aby na spotkaniach odbywających się on-line kamery wszystkich użytkowników były włączone. Niesie to ze sobą dwojakie korzyści – łatwiej jest nam po prostu mówić do kogoś, gdy widzimy jego mimikę twarzy, reakcje i emocje. Jednocześnie pozwala nam samym utrzymać skupienie i zaangażowanie osób zaproszonych – trudniej jest jeść obiad lub bawić się komórką, gdy widzi to reszta osób zgromadzonych na spotkaniu.
Efektywny zespół a spotkania
Pamiętajmy, że spotkania są zawsze wyzwaniem dla organizatora i facylitatora. Nie powinny być zbyt długie. Podczas spotkań dłuższych niż godzinne trudno będzie utrzymać uwagę uczestników. Według dostępnych badań, zanim pojawi się potrzeba zrobienia 15-minutowej przerwy, jesteśmy w stanie utrzymać koncentrację maksymalnie przez 90 minut. Pamiętajmy o odpowiednich przerwach pomiędzy spotkaniami. Podczas pracy online mogą zacierać się granice między światem prywatnym i zawodowym i umykać nam tak oczywiste sprawy, jak to, że członkowie spotkania mogą potrzebować skorzystać z toalety lub zrobić sobie przerwę na herbatę, aby pozbierać myśli, odpocząć, oczyścić umysł albo po prostu – rozprostować nogi.
Jak stworzyć poczucie przynależności?
Nie potrafię zrozumieć, dlaczego z jednej strony organizacje szukają wykształconych i doświadczonych specjalistów, a z drugiej – boją się zaufać decyzjom przez nich podejmowanych! Poczucie przynależności i zaangażowania tworzy się przecież poprzez przekazanie odpowiedzialności w ręce pracowników. Szukamy perełek, następnie płacimy im bardzo duże pieniądze za wykonywaną pracę – traktujmy ich zatem jak dorosłych ludzi, a nie jak dzieci, które należy nieustannie kontrolować i strofować. Dlaczego tak wiele organizacji wciąż ćwiczy w ludziach uległość, a nie samodzielne myślenie?
Idąc krok dalej, zgodnie ze Scrum Guide’em – Zespoły Scrumowe są „zespołami samozarządzającymi, co oznacza, że samodzielnie podejmują decyzję o tym, kto będzie wykonywał określone zadania, kiedy i jak”. W Zespołach Scrumowych nie ma managera, który wskazuje palcem na poszczególnych developerów, rozdzielając jednocześnie między nich pracę. Scrum de facto uznaje za rzecz oczywistą, że pracownicy są wystarczająco mądrzy i odpowiedzialni, aby sami mogli zadecydować, jak i kiedy wykonać określone zadanie.
„Zaufanie jest jak smar. Redukuje tarcia i tworzy środowisko, w którym znacznie łatwiej poprawić wyniki”
Simon Sinek – „Liderzy jedzą na końcu”
Przekazując decyzyjność w ręce pracowników, zyskujemy ich zaufanie – członek zespołu czuje się odpowiedzialny za pracę, jaką ma wykonać, oraz przynależność – nic tak nie wpływa na zaangażowanie pracownika jak poczucie, że wie po co, i dlaczego wykonuje swoją pracę.
